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            我们的华侨城
            段先念在华侨城集团“领航II阶·2015”培训班上的讲话

                    最近,这一年半,看到、听到和感受到很多,互联网从来没有这样被广泛关注,资本市场也从来没有这样活跃,波?#38454;?#38420;、跌宕起伏,电商对实体经济的影响,等等这些“新常态”也冲击着我们的职业、生活和思维。在座各位高管刚刚经过4天紧张的学习,相信也有一些感悟。今天,就在这里。以《我们的华侨城》为题,来跟各位交流,与大家分享我的新思考?#25237;?#21326;侨城的再认识,希望能够成为我们的共识。所谓共识,它不是必须遵守的规章制度或者统一的行动纲领,或者是各级管理者和员工的必要行为准则,而是我们理念的碰撞,理想的火花?#22270;?#20540;观的整合和重组。那什?#35789;?#21326;侨?#20392;?#30340;共识?我谈十个方面:

                    第一个共识,华侨城的成功要素是什么?我认为?#20392;?#22823;方面:一是昂扬向上的企业文化,我刚到华侨城时,在我的研究报告里曾经提?#28966;?#25105;所理解的华侨城文化是“热爱生活、少年情?#22330;?#24555;乐浪漫的企业文化?#20445;?#20108;是坚定不移的品牌意识,华侨城在深圳之外只有7至8个大型旅游项目,但是,在全国的影响力却很大,这充分说明了华侨城品牌的影响力;三是与?#26412;?#36827;的发展模式,我们从静态景区发展到动态景区,然后,以“旅游+地产”模式在全国快速扩张,形成了今天的规模和行业地位。

                    第二个共识,华侨城未来将向?#26410;?#36208;?“旅游+地产”的组合中,?#24247;?#20135;深度调整,互联网对传统产业渗透,旅?#25105;?#21315;军进发。我们看到万科、万达都在进军旅?#25105;担?#26410;来的住宅、商场设计?#23478;?#32771;虑互联网的需求。传统的建筑设计和生活组织都将发生巨大的变革。去年,我们就提出要以轻资产扩张模式快速获取优质的旅游资源,同时,要加大纯互联网不?#21830;?#20195;的产业发展,?#28909;?#21704;克儿童体验、美食城等等。因此,我提出三个转型思路:一是继续推进“旅游+地产”的创?#30340;?#24335;;二是创新“旅游+互联网+金融”的补偿模式;三是深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式。我们要充分认识到国家在新常态的转型中,已经将服务业定为支柱型产业来发展,文化、旅游都是服务业,在?#24247;?#20135;深度调整、投资和出口都下滑的情况下,我们要扩展华侨城文化和旅游产业边界,与互联网、金融结合起来,补偿“旅游+地产”模式下市场空间和机会不足的问题。同时,还要抓住国家大力推进新型城镇化的机会,以华侨城文化旅游产业的传统优势,深耕这一市场。

                    第三个共识,华侨城的投资管控方式是什么?在某些领域,华侨城?#37096;?#20197;是第一大股东或财务投资人,甚或参股者。在一些过度竞争性行业,以及瞬息万变的基于互联网的客户终端产业,我们需要通过机制创新,来支持企业的创新和发展。华侨城可以通过灵活的财务性投资在更加多元的竞争环境中保持优势,游刃有余。?#28909;緲导选?#25991;旅科技公司等等,乃至未来的类似的企业,我们将引入更为多样的机制。因此,调整是一种选择。学会取舍是做企业的一?#24535;?#30028;。

                    第四个共识,华侨城的价值观导向是什么?华侨城作为企业,所有的导向是“利润”。为什么这么说?#24247;?#19968;,“利润”是我们的生存之本,没?#23567;?#21033;润”的企业应当关闭,不创造“利润”的管理者应该反思和淘汰;第二,“营业收入”是血液,没有充足的、流动的“血液?#20445;?#25105;们将无法存活。我要?#24247;?#30340;是,在座的各位都是企业?#35805;?#25163;,要?#36873;?#21033;润”和“营业收入”当作无条件完成的目标;第三,作为央企,“政治责任”和“社会责任”是义不容辞的使命。这就是我们的价值观。

                    第五个共识,华侨城的中坚力量如何选拔和使用?我认为,中层正职和骨干是华侨城成功与失败、活力与力量、辉煌与衰退的最重要力量。因此,作为华侨城事业的顶梁柱和传承人,我们将对中层正职选拔和使?#23186;?#34892;改革,第一,年轻化是选人方向,思想陈旧比年龄老化更可怕;第二,竞争上岗,能上能下是用人导向;第三,充分授权?#20392;?#20107;管理的最高境界;第?#27169;?#23558;推进合伙人制度与持股激励,让其成为创造活力的不二法门;第五,推进中层正职“组阁制?#20445;?#26159;创造一个兼顾公平与效率,活力与竞争力、生存与发展环境的重要策略。

                    第六个共识,如何保持?#28216;?#24180;轻化?我们认为,员工的?#39029;?#26159;我们的优势,?#39029;?#30340;员工是我们的品牌拓荒者和创立者,员工年轻化是当务之?#20445;?#25105;们要通过薪酬和成长机会改善,给予年轻人充分发展的舞台,营造一个能进能出鼓励创新的环?#22330;?/p>

                    第七个共识,华侨城的决策坚持“三重一大”原则,提高效率。因此我们反对层层审批,人人汇报的决策程序;厌恶不懂装懂,“挑不出问题显得没水平”的官僚作风;提倡分管领导提案责任制,主要领导否决责任制,所有领导集体决策责任制;应该让“听得见炮声的前线指挥员去决定?#38382;?#24320;炮”。

                    第八个共识,华侨城的产业终极选择是什么?我认为,永远是“旅游”。文化、?#24247;?#20135;、金融、互联网都是我们做大旅游,保持?#25226;?#27954;第一、?#28572;?#31532;四”的手段和物质基础。因此,第一,要坚持?#24247;?#20135;反哺旅游的模式,?#30784;?#26053;游+地产?#20445;?#20570;大?#24247;?#20135;仍然是做大旅游的物质基础,我们要坚定不移;第二,旅游景区靠我们创造,更要靠我们获取。兼并重组、输出管理、轻资产运营、投资运营全国景区乃至?#28572;?#26223;区已迫在眉睫;第三,“互联网+”已成为旅?#25105;?#37325;要的推广和运营手段,拒绝互联网就绝无存活的希望,因此,我们要积极?#24403;?#20114;联网;第?#27169;?#37329;融”是反哺“旅游”的又一个重要途径。未来的“旅游+互联网+金融”模式将是我们做大做强做优“华侨城旅游”的战略选择。

                    第九个共识,华侨?#20392;?#20309;参与国家战略?国家正处在重要的战略转型期,第一,我们要积极参与,承担国家“一带一路”建设的重点项目;第二,寻求在战略性新兴产业领域的重大突破;第三,始终把做大做强做优“旅游文化”产业,确保?#25226;?#27954;第一,?#28572;?#31532;四”作为我们的神圣使命。为实现这一?#26657;?#23601;必须,重新定位战略发展职能;组建N个快速?#20174;?#30340;突击队?#35805;?#20860;并重组、混合所?#23567;?#22996;托管理、轻资产运营、低成本扩张作为放大国有资产功能的重要路径。

                    第十个共识,华侨城将与谁合作,才能更快更好实?#32456;?#30053;目标?我认为,华侨城要重视与产业资本、金融寡头和互联网大鳄的深度合作。因此,当务之急要做好四件事:第一,首选任何朝阳产业的龙头企业(或者行业老大)合作;第二,参与证券、保险、银行等金融业的战略投资和重组;第三,深度涉足互联网行业;第?#27169;?#25104;为“旅游(或其它新兴产业)+互联网+金融”的典范。

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